Kommentar
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„Gut-Manager“ im Anflug

Börsenkommentar von Michael Nawrath (Senior Analyst Pharma/Biotech, ZKB Zürcher Kantonalbank)

Ein gesundes beeindruckendes Wachstum von Pharmagiganten oder Großunternehmen anderer Industriesektoren wie IBM und Nestlé ist in meinen Augen nicht mehr möglich, wenn nicht ein konsequenter interner Kulturwandel vollzogen wird.

Ein Blick auf Novartis und deren neuen, seit Februar im Amt waltenden CEO als Prototyp des „Gut-Managers“ wird zeigen, dass eine interne kulturelle Umgebung, in der sich wirklich jeder Mitarbeiter als Familienmitglied fühlt und in der alle an einem Strang ziehen, auch zum operativen Geschäftserfolg führen kann. Wenn solch eine Kultur nicht herrscht, bleibt der Erfolg aus. Zugespitzt formuliert hatte Novartis fast jedes zweite Jahr ein „Transformationsjahr“ ankündigen müssen. Einmal lief eine Einheit (Alcon) aus dem Ruder, durch Patentabläufe brachen Milliarden­umsätze weg und die Kommerzialisierung neuer Produkte mit neuen Bezahlmodellen wurde unterschätzt. All das ließ das Wachstum, die Marge und schließlich den Aktienkurs innerhalb einer Bandbreite sich mal nach oben, mal nach unten bewegen. Eine gute Performance sieht natürlich anders aus. Novartis war bekannt dafür, nach streng hierarchischen Prinzipien und dem „Command and Control-System“ vorzugehen. Dieses Mikromanagement ist meines Erachtens kein gutes Leadership. Die Freiheit, auch einmal einen Fehler machen zu dürfen, darf kein Lippenbekenntnis bleiben. Denn solange es ein Fehler ist, zum Beispiel ein Entwicklungsprojekt so früh wie möglich zu terminieren, weil es nicht kompetitiv genug ist, öffnet das Tür und Tor für erfindungsreiche Vertuschungen von negativen Ergebnissen. Es ist die Anreizstruktur bei den Managern des „Level Minus 2/3“, die sich an falsch definiertem Erfolg orientiert. Der Abteilungsleiter erhält seinen Bonus jedes Jahr, solange das Projekt weiterläuft. Das neue Zeitalter der Digitalisierung muss also dafür genutzt werden, messbar zu machen, wie viel an Kosten, Zeit und Manpower bei frühestmöglicher Terminierung eines Projekts eingespart werden könnten, um so Freiräume für andere, vielversprechendere Projekte zu schaffen. Und dann wird solch eine smarte Terminierung eines Projekts nach einem neuen Schema für Leistungsanreize gar mit einem Bonus belohnt. Auch wenn den „Gut-Managern“ wahrscheinlich nicht genug Zeit vom Markt eingeräumt werden wird, um einen erfolgreichen Kulturwandel auch mit Zahlen belegen zu können, bin ich überzeugt, dass nur solchen Managertypen der Umbau der großen Konzerntanker in viele kleinere und agilere, über virtuelle digitale Netzwerke verbundene Divisionen gelingen wird.

Erschienen in |transkript 9/18.